必读最新品牌故事：芙蓉王背后的故事,如果您需要激励,这里就是您的最佳选择。困了累了,到这儿充充电,再继续往前走,人生是一条没有回头的路。
抽烟的朋友都知道“芙蓉王”这个品牌，2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。“湖南三绝走天下，王烟鬼酒湘妃茶”，芙蓉王倍受广大消费者的青睐。
芙蓉王是湖南中烟工业公司常德卷烟厂（原常德卷烟厂）出品，主要产品有：芙蓉王、芙蓉后、第二代精品芙蓉、黄盖芙蓉、醇香芙蓉、金芙蓉、君健、洞庭、银象、常德等十几个牌号。
多年来芙蓉王畅销全国20多个省市、自治区，其中有8个牌号先后获得部优、省优等称号，芙蓉王也跻身当今中国三大高档卷烟品牌之列。
下面励志人生网来讲讲芙蓉王品牌背后的故事
芙蓉王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山为主导，前者零售价超过30元/包，后者10元/包左右。芙蓉王以20～30元/包展开侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。
原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。
但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。主要原因，是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖制度，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导致许多地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能渗透到更广大的区域；一方面，生产指标配给促使企业须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的“允许生产箱数”，使得企业将芙蓉王品牌延伸到10/包产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败；在高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。
这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动（与独特定位配称），其余80%运营活动对绩效影响不大（行业通用配称），甚至是反作用（偏离定位）。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律”，熵作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会涣散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如彼得•德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值（差异化定位）来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。
问题是战略重建的方向在哪里？企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁•格鲁夫曾回忆说：“当我在决定公司生死存亡之路上挣扎相当一段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工厂人员都说：其实我们早就偷偷在这么做。”芙蓉王情形十分类似。2002年初，我们在常德卷烟厂的一次大人员会议上指出，10元/包的芙蓉王破坏了定位及其潜力，企业应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对芙蓉王该重回何种定位最为清楚。
当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品──蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品牌——“东方红”，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，确保其定位潜力得到释放。
2004年以前，芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。
企业的战略重整得到了竞争对手的“配合”。白沙反其道而行，将品牌从中档延伸至高档芙蓉王领域，耗资数亿推出白沙金世纪。白沙金世纪不但本身因为进入芙蓉王的决战地点而落败，企业须为此付出较大直接经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势：一是白沙金世纪推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而芙蓉王作为领导者自然收获最大；其次因为白沙金世纪的追随，芙蓉王的领袖地位得以凸现和巩固；第三，白沙金世纪的大力推广，伤害了白沙的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最后一点，侵蚀了白沙定位的根基——中档烟忠诚顾客。
耗资数亿的白沙金世纪，其战略危害性质正如10元/包的低档芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未对这一错误战略发力，而白沙却对此投入巨大资源努力推动。此消彼长，芙蓉王迅速抓住机会，顺势而上成功反超了白沙。
在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。
2004年以前，芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。
在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。
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