必读最新资深hr告诉你，为什么面试老是不通过？(精选),如果您需要激励,这里就是您的最佳选择。困了累了,到这儿充充电,再继续往前走,人生是一条没有回头的路。
文/排骨哥
很多朋友经常来问我，为什么安排面试老是不通过，备受打击啊！！！
今天，排骨哥就来和大家分享下，如何提高面试通过率，看能否给到你一些启发。
按照结构化面试的逻辑，一个完整的面试考察应该包括三个部分：
门槛条件的考察
门槛条件的考察是最为基础的部分，常见的包括：性别、年龄、婚姻状况、健康状况、特殊技能；更有甚着，包括星座、血型、户籍地址等都纳入了门槛素质，这无形中提高了录用的门槛。
岗位胜任能力的考察
包括知识、技能以及核心胜任力的考察，拿一个HR的岗位来举例：
所需知识：人力资源基础知识、劳动法律法规、心理学、人才测评等；
技能：电话邀约、面试组织、培训授课、文字编辑等；
核心胜任力：有效沟通能力、服务意识、抗压能力、独立问题解决能力、快速学习能力等
文化适应性的考察
文化适应性，更多是考察候选人是否契合团队的风格，能否快速融入团队，以及是否理解并认可公司的价值观和企业文化。
面试通过率低下，我们最先想到的问题肯定是候选人不合适。其实不然，人是动态的，而面试是静态的。排骨哥认为面试通过率低的背后可能反映了以下几个原因：
候选人确实不合适，未达到门槛条件、不具备相应的岗位胜任力，或是文化适应性差，无法快速融入团队。
HR未能准确把握面试筛选条件，比如与业务部门的沟通不充分，对业务部门的理解不准确。或者，业务部门有些自己的私心，没有告诉HR部门。
业务面试官的面试能力存在问题，不能准确甄别人才，这导致了我们经常遇到的：HR明明觉得这个候选人不错，可业务部门就是不肯用的现象。
深入洞察业务部门的刚性需求
很多HR朋友会认为，公司已经做了工作分析，也有了标准的岗位说明书，我们就按照岗位说明书搜索候选人就行了。
其实，这是非常不专业的做法，因为组织是动态变化的，工作分析的结果只适用于过去某个时间段里，随着业务战略的变化，业务方向的调整，内部分工的持续优化，很多时候岗位说明书不能代表实际的岗位需求缺口。
我的操作方法是，业务部门每提出的一个新需求，我都会拿着之前的岗位说明书，和业务负责人再沟通一次，看有没有需求变化。
同时，要关注业务部门的的隐性需求，比如性别、年龄等，有些时候业务负责人可能不会一开始就告诉你他想要什么样的人；而是在你推荐了几个候选人之后，才会告诉你他的内心真实想法。所以，聪明的HR知道推人的时候，先推荐1-2个做下试探，通过试探找到业务部门真正的内心想法，再快速的调整搜索方向。
另外，HR还必须深入洞察业务趋势，看到未来半年甚至1年的变化趋势，只有这样，HR才能从更高的层面理解业务部门的用人背后的逻辑，从而更好在用人上达成一致。
简化面试流程，减少过程损耗
很多公司喜欢多轮面试，搞车轮战，一个朋友和我说，当年去阿里巴巴面试，前后经历了7轮；不可否认多轮面试有助于我们更好的甄别人才。
但，如果你的公司不是像阿里这种强势雇主品牌的话，我的建议是尽量的简化、高效；因为优秀的人才总是有很多选择。优秀的人才也更喜欢简单、直接。
排骨哥在过往的面试中，通常会采用电话面试+联合面试+终试的三轮流程；
首先，在电话邀约中，HR必须和候选人做一次简单的电话面试，重点关注求职动机、离职原因、门槛素质等；
其次，HR尽量的和业务部门一起进行面试；这样的好处是，HR能够清楚的掌握业务部门面试的特点和关注层面，当出现分歧时，也更好的沟通和达成一致；同时，HR也可以在面试的过程中，更好的理解业务需求。
最后，根据需求，安排相关领导进行复试(终试)。
授权面试资格，强化面试官队伍管理
我们还会发现，在一些公司里，对于面试的管理工作做的很粗糙，几乎谁都可以担任面试官，在面试过程中也经常出现不专业、甚至不尊重候选人的情况。
其实，面试本身一种公司专业能力和雇主文化的体现。目前很多人力资源专业化水平较高的公司都已经在实行面试官队伍的专项管理。通过面试资格授权、面试官定期培训、交叉面试等方式；力求打造一支专业能力强、综合素质佳的面试官队伍。同时，对外呈现专业的企业形象。
一场优秀的面试，其实一次好的雇主品牌广告。
善用专业化工具，促成共同认知
目前的人力资源测评工具已经非常专业了，对一些通用类岗位、技术类岗位、管理类岗位，我们完成可以借助人才测评，完成专业知识、常规能力项目、潜力等的考察。
这样做有一个很大好处，就是尽可能的缩小HR和业务部门对候选人的认知差异，将差异范围缩小在软性素质方面，从而更好的达成一致。
做好记录，持续优化
这是最容易做到，也是最容易被HR们忽视的一点。很多业务领导面试完了之后，一句话不合适就把HR打发了。等到下一次HR推荐人的时候，你还是不知道为什么又被pass了。
所以，从现在开始人，让你们家业务面试官在每一次的面试结束，都给你一份正式的面试评价意见吧。
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